Todos os dias os empres\u00e1rios est\u00e3o envolvidos em decis\u00f5es. Algumas que n\u00e3o causam grandes mudan\u00e7as na organiza\u00e7\u00e3o e outras que podem selar a sorte da sobreviv\u00eancia do neg\u00f3cio para sempre. <\/p>\n
A maioria das decis\u00f5es \u00e9 tomada a partir da experi\u00eancia adquirida pelo empres\u00e1rio com o passar dos anos em determinada atividade, que sem d\u00favida \u00e9 uma bagagem important\u00edssima, ou ainda atrav\u00e9s de opini\u00f5es de amigos, parentes, empres\u00e1rios de diferentes ramos de neg\u00f3cio, em quem o empreendedor acredita e que aceita como leg\u00edtimas. Por\u00e9m, as defini\u00e7\u00f5es sobre as a\u00e7\u00f5es empresariais deveriam seguir, al\u00e9m destes conselhos da viv\u00eancia, tamb\u00e9m as informa\u00e7\u00f5es armazenadas, comprovadas e tabuladas dos sistemas integrados que compreendem a Gest\u00e3o de Neg\u00f3cios.<\/p>\n
Algumas rea\u00e7\u00f5es administrativas de fato s\u00e3o espont\u00e2neas e atendem determinada necessidade, por\u00e9m, outras podem transformar um simples “acredito que deva ser assim…” em grandes preju\u00edzos financeiros ou at\u00e9 mesmo da imagem da empresa perante seus clientes e fornecedores. Infelizmente, uma minoria acredita nas conclus\u00f5es anal\u00edticas referentes aos dados provenientes dos controles realizados, sejam manuais ou informatizados, e acabam utilizando as formas anteriormente citadas – os “achismos” – cada vez mais perigosas, em fun\u00e7\u00e3o das vezes que s\u00e3o empregadas.<\/p>\n
Atrav\u00e9s das an\u00e1lises de centenas de empresas e seus problemas, necessidades e anseios de sucesso no mercado, seis ferramentas tornaram-se eficazes para a Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica do Neg\u00f3cio, considerando a informatiza\u00e7\u00e3o como fator chave. Como seguem:<\/p>\n
1. Administra\u00e7\u00e3o e controle da log\u00edstica empresarial:<\/b><\/p>\n
Atualmente, n\u00e3o apenas o controle de estoque da empresa \u00e9 vital para a organiza\u00e7\u00e3o, mas todo o processo de log\u00edstica. Desde a compra, que deve atender \u00e0s necessidades comerciais e limites financeiros impostos pelo fluxo de caixa, passando pela administra\u00e7\u00e3o interna de produtos – que precisam atender \u00e0s expectativas do neg\u00f3cio como um todo, at\u00e9 a entrega, com qualidade e seguran\u00e7a, para o cliente, se poss\u00edvel surpreendendo o consumidor em todos os requisitos de efici\u00eancia e atendimento personalizado. <\/p>\n
Lembrando, apenas, que a entrega do produto e\/ou servi\u00e7o pode encerrar definitivamente um relacionamento comercial, ou estabelecer um v\u00ednculo de credibilidade duradouro entre as partes, criando a fidelidade e a primeira lembran\u00e7a, para seus produtos e\/ou servi\u00e7os. Assim, a venda n\u00e3o est\u00e1 encerrada na defini\u00e7\u00e3o de compra do produto por parte do cliente, mas sim, no recebimento da mercadoria escolhida.<\/p>\n
2. An\u00e1lise e atualiza\u00e7\u00e3o dos cadastros de produtos e\/ou servi\u00e7os, fornecedores e clientes:<\/b><\/p>\n
Nada mais desastroso do que no momento da venda o produto que est\u00e1 no balc\u00e3o, nas m\u00e3os do cliente, n\u00e3o aparecer na rela\u00e7\u00e3o do computador, ou ainda pior, ningu\u00e9m saber ao certo o pre\u00e7o. <\/p>\n
Muitos leitores desta coluna neste momento lembraram de algo assim em suas empresas, ou como clientes, a culpa normalmente \u00e9 do “sistema” que apresentou algum problema. O “sistema”, na verdade, \u00e9 o processo organizacional como um todo que precisa ser avaliado e obedecer a certos princ\u00edpios de evolu\u00e7\u00e3o e atualiza\u00e7\u00e3o, desde a participa\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios, gerentes, s\u00f3cios, at\u00e9 a integra\u00e7\u00e3o com o aplicativo (software espec\u00edfico) utilizado na empresa.<\/p>\n
Na grande maioria das empresas aqueles clientes que compram \u00e0 vista s\u00e3o considerados p\u00e9ssimos consumidores, do ponto de vista sist\u00eamico, pois raramente \u00e9 feito um cadastro deles, o que na verdade demonstra a preocupa\u00e7\u00e3o com uma parte apenas do processo, neste caso o de cobran\u00e7a e n\u00e3o o de formar um cadastro de clientes evolutivo em fun\u00e7\u00e3o dos interesses do neg\u00f3cio.<\/p>\n
Administrar efetivamente o que comprar \u00e9 uma virtude que pode estar escorada em um aplicativo, banco de dados onde estar\u00e3o suas \u00faltimas compras, prazos e pre\u00e7os pagos, al\u00e9m das necessidades futuras de compras. Evitando, assim, que o vendedor venda o que ele deseja e que a empresa n\u00e3o compre o que realmente interessa aos seus clientes. Portanto, administrar o cadastro \u00e9 um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa.<\/p>\n
3. Adequa\u00e7\u00e3o da elabora\u00e7\u00e3o dos custos e forma\u00e7\u00e3o do pre\u00e7o de venda:
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Ao falarmos de custos, logo todos se lembram dos concorrentes. Mas, adequar os custos a realidade \/ limites da empresa – e n\u00e3o somente ao mercado – quase sempre fica em um segundo plano, escondido entre processos antiquados e de alto custo, ou ainda amparado pelas zonas de conforto dos gestores das compras, em que buscar novos parceiros \u00e9 um obst\u00e1culo quase intranspon\u00edvel, fazendo do momento da forma\u00e7\u00e3o do pre\u00e7o de venda um supl\u00edcio para todos os envolvidos e um desastre para o neg\u00f3cio.<\/p>\n
O pre\u00e7o de venda deve ser justo para o consumidor, mas tamb\u00e9m adequado para a sobreviv\u00eancia da empresa. O custo do produto e\/ou servi\u00e7o, os custos fixos, os impostos, comiss\u00f5es e a margem de lucro devem formar o valor final, de tal maneira que, no resultado final, o lucro l\u00edquido almejado pela empresa em seu Plano Estrat\u00e9gico seja alcan\u00e7ado.<\/p>\n
4. An\u00e1lise do Demonstrativo de Resultados:<\/b><\/p>\n
Este demonstrativo retrata os valores de compet\u00eancia de determinado m\u00eas, ou seja, o faturamento real (n\u00e3o os recebimentos), o custo da mercadoria vendida (CMV) em rela\u00e7\u00e3o ao faturamento do m\u00eas, os custos fixos do m\u00eas, impostos relativos ao faturamento, comiss\u00f5es relativas e os resultados mensais obtidos – o lucro operacional e o lucro l\u00edquido. <\/p>\n
Este \u00faltimo considerando as despesas com investimento e financeiras. Neste demonstrativo, outro par\u00e2metro importante \u00e9 o ponto de equil\u00edbrio, isto \u00e9 valor referente ao faturamento m\u00ednimo para cobrir os custos fixos e vari\u00e1veis da empresa.<\/p>\n
5. An\u00e1lise e adequa\u00e7\u00e3o do Fluxo de Caixa:<\/b><\/p>\n
De posse do demonstrativo de resultados \u00e9 necess\u00e1rio o Fluxo de Caixa para complementar a an\u00e1lise financeira da empresa. Ele retrata o movimento real do caixa no m\u00eas, atrav\u00e9s das movimenta\u00e7\u00f5es financeiras, entradas e sa\u00eddas de dinheiro, e deve ser planejado para no m\u00ednimo seis meses, evitando, assim, sustos durante a gest\u00e3o empresarial, ou necessidade de adequa\u00e7\u00e3o do caixa atrav\u00e9s de alimenta\u00e7\u00e3o financeira externa, ou empr\u00e9stimos de terceiros, que realizada \u00e0s pressas sempre acaba saindo muito caro para a empresa. Mais um lembrete: cuidado com o resultado positivo do fluxo de caixa e negativo do demonstrativo de resultado, esta desigualdade \u00e9 o sinal de que a empresa est\u00e1 afundando em um mar perigoso de d\u00edvidas.<\/p>\n
6. Elabora\u00e7\u00e3o do Plano Estrat\u00e9gico para o Neg\u00f3cio:<\/b><\/p>\n