At\u00e9 o in\u00edcio dos anos 80 a negocia\u00e7\u00e3o, no Brasil, era uma habilidade exigida e tida como prerrogativa de apenas alguns agentes organizacionais. Vendedores, compradores e negociadores de RH eram os leg\u00edtimos “donos” desta habilidade, ou seja, agentes que operam na fronteira da empresa com algumas de suas interfaces (fornecedores, clientes, sindicatos). <\/P>
Mudan\u00e7as na nossa concep\u00e7\u00e3o de organiza\u00e7\u00e3o (assumindo os conflitos internos como inerentes ao sistema, considerando as diverg\u00eancias de interesses e posi\u00e7\u00f5es funcionais como leg\u00edtimas) fizeram com que a habilidade de negocia\u00e7\u00e3o amplificasse sua utilidade. Hoje em dia, a possibilidade de se chegar a converg\u00eancias pactuadas entre partes foi transportada para o cotidiano da empresa como um comportamento esperado de gestores de qualquer n\u00edvel. Quer dizer, estruturas mais complexas, diversidade de p\u00fablicos internos e externos, rela\u00e7\u00f5es globalizadas foram alguns dos elementos que determinaram que gestores deveriam orquestrar as atividades de pessoas e de fun\u00e7\u00f5es internas e externas, visando firmar acordos s\u00f3lidos, solucionar conflitos, buscar converg\u00eancias. Desta forma, a negocia\u00e7\u00e3o ganha status de habilidade gerencial, igualando-se em import\u00e2ncia ao planejamento e \u00e0 gest\u00e3o de pessoas. Pode-se dizer que a negocia\u00e7\u00e3o tornou-se um pr\u00e9-requisito ao aspirante de postos gerenciais, porque n\u00e3o se concebe o exerc\u00edcio da gest\u00e3o sem a presen\u00e7a desta habilidade.<\/P>
Os erros mais comuns<\/STRONG><\/P> Muito se falou e se escreveu sobre como desenvolver esta habilidade, agora considerada gerencial: o acordo ganha, os estilos de negocia\u00e7\u00e3o que facilitam (ou dificultam), estrat\u00e9gias e t\u00e1ticas etc. No entanto, nunca \u00e9 demais salientar a ocorr\u00eancia de alguns erros b\u00e1sicos nos processos de negocia\u00e7\u00e3o que impedem o encontro de solu\u00e7\u00f5es adequadas. S\u00e3o elas:<\/P> Acreditar na argumenta\u00e7\u00e3o pura e simplesmente<\/STRONG> <\/P> \u00c9 normal que consideremos, durante um processo de negocia\u00e7\u00e3o, que nossos argumentos s\u00e3o poderosos e imbat\u00edveis. No entanto, n\u00e3o \u00e9 a n\u00f3s mesmos que nossos argumentos devem convencer, e sim ao nosso interlocutor. Mais ainda, para cada argumento apresentado, nosso interlocutor tem pelo menos dois para rebat\u00ea-lo, que ele tamb\u00e9m acredita serem imbat\u00edveis. <\/P> Pressionar o interlocutor ou subestim\u00e1-lo.<\/STRONG> <\/P> Neste caso, a quest\u00e3o \u00e9 muito simples, pois se imagina que pressionando o interlocutor ele ceder\u00e1, quando o efeito \u00e9 exatamente o contr\u00e1rio: quanto mais pressionado maior sua defesa e portanto maior a dificuldade de se chegar a um acordo. Da mesma maneira, acredita-se que o interlocutor n\u00e3o tenha argumentos, resist\u00eancia e nem armas para nos pressionar.<\/P> N\u00e3o estar disposto a ceder, n\u00e3o formar o n\u00f3s.<\/STRONG> <\/P> Pode-se comentar este erro atrav\u00e9s da pr\u00f3pria defini\u00e7\u00e3o de negocia\u00e7\u00e3o: processo pelo qual as partes se deslocam de suas posi\u00e7\u00f5es inicialmente divergentes a um ponto no qual possam alcan\u00e7ar um acordo. Se n\u00f3s vamos ou queremos negociar precisamos abrir m\u00e3o de nossas posi\u00e7\u00f5es para formar uma terceira, que n\u00e3o \u00e9 a nossa nem a do nosso interlocutor, mas uma posi\u00e7\u00e3o onde o acordo \u00e9 confort\u00e1vel para os dois. Se n\u00f3s n\u00e3o temos esta atitude estamos fazendo qualquer outra coisa, menos negociando.<\/P> Demonstrar triunfo ao final.<\/STRONG> <\/P> Este parece um erro b\u00e1sico e infantil, no entanto ainda muito freq\u00fcente. \u00d3bvio, ningu\u00e9m gosta de saber que foi vencido ou que poderia ter sa\u00eddo do processo com mais algumas vantagens que n\u00e3o conseguiu. A rea\u00e7\u00e3o do interlocutor a este comportamento pode ser a retomada do processo e o suposto final se transforma em um novo come\u00e7o de discuss\u00e3o.<\/P> Participar sozinho de negocia\u00e7\u00f5es complexas.<\/STRONG><\/P> Mais pessoas sempre ajudam no momento das negocia\u00e7\u00f5es complexas, sempre nos sentimos mais fortes e apoiados na presen\u00e7a de outros, isto algumas vezes tamb\u00e9m faz com que nosso interlocutor nos veja de outra maneira. No entanto a fase de prepara\u00e7\u00e3o e de acertos entre os parceiros \u00e9 fundamental. Cada um deve saber o que fazer, como e quando fazer. Parceiros mal acertados podem significar fracassos na negocia\u00e7\u00e3o.<\/P> As dicas poderiam continuar, no entanto a habilidade de negociar n\u00e3o se desenvolve apenas com leituras e muito menos atrav\u00e9s de dicas. O pretendente a desenvolv\u00ea-la deve, antes de tudo, fazer um exame de auto-conhecimento e levantar seus pontos reconhecidamente positivos e negativos em rela\u00e7\u00e3o a esta habilidade. O processo de desenvolvimento se d\u00e1 fundamentalmente atrav\u00e9s de workshops e semin\u00e1rios onde a simula\u00e7\u00e3o e o feedback sejam a metodologia central do trabalho. Sem saber como cada um \u00e9 durante a negocia\u00e7\u00e3o, e como faz para negociar dificilmente se pode desenvolver adequadamente t\u00e3o complexa habilidade. Por fim, a leitura sempre ap\u00f3ia a aprendizagem, por\u00e9m n\u00e3o pode ser considerada a pe\u00e7a central do processo de desenvolvimento.<\/P>